品牌升级式的重新定位显然是不符合顾客认知的，会做地板不见得会做其他家具。相反，通过品类细分的重新定位就显得合情合理了，过去种子就做得好，现在专注大豆种子一定更不赖。
打造一个品牌，需要一个鲜明的定位。一个鲜明的定位，又是靠长年的聚焦经营累积而来。换句话说，要成功建立一个品牌，就必须坚守阵地，不能轻易改变定位。然而，定位，真的只能“定”在原有的“位置”，不能改变吗?让我们从北京酸梅汤之战谈起。
九龙斋与康师傅
酸梅汤作为京城的一种传统饮料，尽管康师傅与信远斋的产品早就出现在市场货架上，但一直没有进入主流消费的视野，也一直没有一个强势品牌主导这个品类。自2007年九龙斋启动“解油腻”品牌战略以来，经过一年多时间的品类教育，多个酸梅汤跟随品牌搭上“解油腻”顺风车，销售在短时间内都得到快速增长。其中，九龙斋的最大竞争对手——康师傅，凭借其强大的渠道网络优势与低价策略，在大流通领域收获了近三分之二的市场份额，对九龙斋的品类主导目标构成了压力。九龙斋便转而诉求“全天然熬制”，将康师傅重新定位为“工业配伍”的廉价产品，从而给其贴上了不健康的负面标签。
如此一来，与通常说的“定位”需要坚持不是产生矛盾吗?到底为什么需要“重新定位”，何时需要“重新定位”，如何“重新定位”?
回顾上述酸梅汤之战，不难发现，重新定位的原因不外乎两个字，那就是竞争的“变化”。众所周知，“变化”，是当今市场唯一不变的真理。在这个变幻莫测的大竞争时代，要把握定位的精髓，理解“重新定位”的实质是至关重要的。
基于品牌自身发展需要时的重新定位
1994年，椰树曾经成为全国饮料销量第一的品牌;1997年，露露是果蔬类饮料中的销量冠军;而维维豆奶，更是豆奶品类历年的领导品牌。像这些知名的品牌，都取得各自所在品类的主导权——椰树代表椰汁，露露代表杏仁露，维维代表豆奶——为什么发展到一定阶段后就到达了坡顶，再也无法持续突破呢?
王老吉与可口可乐
尽管王老吉把可口可乐当成自己的对手，但一开始打的是侧翼战，“怕上火”，离可口可乐的主阵地远着呢。等可口可乐醒过神来，王老吉已树大根深，牢牢地把凉茶品类连同王老吉的名字楔入到人们的心智了。这时就需要对自己进行重新定位，转换战略形式，需要立刻发动进攻，用最快的速度攻城掠地。根基一旦稳固，借助全国一片热销效应，王老吉立马掉转枪口，直指可口可乐，宣称自己是“全国最畅销的罐装饮料”，打得可口可乐是胆战心惊、节节败退。
由王老吉的重新定位战略不难发现，当品牌一旦主导了所属品类，其竞争性质已经发生了改变。此时的领导品牌，需要进行自我攻击和完善，不断强化其领导地位，或把竞争方向转向品类外部，寻找新的竞争对手，如王老吉进攻可口可乐一样，进一步扩大品类的消费。也就是说，主导了某一品类的品牌，需要重新定位，将品牌战略转换成品类战略，通过推动品类的不断成长，带动品牌的持续成长。比如，维维豆奶本应针对牛奶进行重新定位，诉求“植物蛋白”的价值，由此扩大豆奶的消费。实际情况却是，企业没有启动重新定位战略，发现豆奶的销量难以实现期望中的增长，而误以为豆奶品类消费已经到达顶峰。当看到牛奶的消费方兴未艾之时，转而错误地推出一个牛奶品牌“天山雪”来寻求新的利益增长点，本质上却是帮助对手来扼杀豆奶的成长。维维的教训告诉我们，一个业已主导了品类的品牌，若不能及时地、正确地进行重新定位，主动更新，就很容易在消费者的心智中被固化下来，造成品牌老化的印象，继而慢慢淡出消费者的视野。
环境巨变与重新定位
竞争格局的改变、技术的革新、危机的出现是品牌急需重新定位的主要三大外部因素。
当颠覆性技术出现。毫无疑问，现在是技术日益革新的年代，许多产品还没投放市场就已过时。每个行业都随时有被新技术颠覆的可能。随着E-mail的崛起，中国邮政的传统书信已经没落;像当当网这类网上书店的出现，使得辉煌多年的“新华书店”如今已渐渐成为历史中的回忆。许多的传统业务，都面临着被网络业务替代的危险。当颠覆性技术出现，往往就是对传统品类的最大冲击，原有品类会随着新品类的发展而慢慢萎缩，甚至很有可能会消亡。此时，企业必须果断抉择，把握分化趋势，主动开创新品类，推出新品牌，而不是固守阵地，或用原品牌延伸到新的品类。当颠覆性技术出现，显然，重新定位是必须的，而且越早越好。
施乐这个案例可谓经典。静电复印术成就了伟大的施乐，以至于人们用Xerox来代替Copy这个词。计算机时代的来临改变了竞争格局。为了把握未来的机会，施乐曾努力把自己改变成一家计算机公司，同样生产一系列电脑主机。但人们就是非常固执，不认可这些不能复印的-全球品牌网-机器，使得施乐成为那个年代与白雪公主IBM竞争的七个小矮人之一。若施乐顺应顾客的认知，把自己重新定位为一家文档输出公司，那么从他们的帕罗奥多中心首先研发出来的激光打印技术就能为其所用，不难成就第二次的辉煌，而不至于让惠普利用该技术成为一代霸主。同样很具代表性的柯达则有些令人扼腕痛惜。作为胶片时代的独孤求败，柯达发明了数码照相技术，因为这项技术会让传统业务严重受损，所以就没有让它走出实验室。这就给了日本企业足够的时间利用其电子产品的声誉(认知)来抢占数码照相的心智高地。尘埃几乎已落定，柯达才来赶趟末班车。由于仍然沿用柯达这个名字，顾客还是固执地认为做胶片的不如做数码的好，业绩十分惨淡。如今胶片照相被数码照相所取代，柯达Kodak的市场已被日本企业大规模蚕食，成了佳能Canon、尼康Nikon的天下。
蓝海市场与红海陷阱
莲花1-2-3试算表给莲花公司带来巨大成功的同时，也带来了巨大麻烦，它吸引了重量级的微软公司推出视窗版本的Excel试算表。竞争的结果自然是不言而喻的，微软的捆绑销售使得莲花陷入了进退为艰的困境。面对这样一个可预见的落败命运，莲花主动转移阵地，利用人们已有的对其运算能力的认知，借助于网络化的趋势，将经营核心放在可供网络同步运算的软件Notes上。这一战略获得极大的成功，在新的领域重新获得了领导地位。
与此相反，许多企业往往掉入了“重新定位的陷阱”，即采取定位升级之策，将业务范围不断扩大，使单一的专业化品牌变成多元化的品牌，将产品品牌升级为公司品牌，走的是集团化的道路，从而使品牌丧失焦点，彻底地破坏了品牌的力量。地板品牌升级为家具品牌，搞VCD的变成做生活电器的，做数码存储设备的变成做IT的，种子品牌升级为农资品牌……于是，一个个便从单一专业化领域迈进综合多元化领域。正如爱迪生创建的通用电气不会甘心只做电灯泡一样，这些企业内心总是勃发出“我也能行(I Can Do Too)”的精神。这就是我们常说的“加法”现象。
显而易见，这样的“重新定位”是个伪命题，因为品类在不断地分化，顾客不会消费家具、生活电器、IT、农资……顾客也只是把这些品牌仍看作是地板、VCD、数码存储、种子……而已。正确的做法恰好相反，是顺应分化规律，做“减法”。我们要主动攻击自己，通过品类细分进行重新定位。像万科一样不断做减法，从一个原本多元化经营的企业，减到只做地产，而且专业做住宅地产，终究成就了其领袖地位。《中国国门时报》