把握精细化管理的度
在短时间内可能会提高成本，但也是为过去的错误埋单
很多人都有类似的疑问：精细化管理的度是什么？如果必须达到某一种较高的度，会不会影响管理的成本？
可以从4个角度去认识：
第一，中国词中所有叫“化”的东西，其实都是指“过程”，“精细化管理”就是企业管理向深度推进的一个“过程”，因此精细化管理没有一个绝对的标准和度。虽然可以为企业管理的现状作出比较准确的水平评估，但从来没有提出过一个精细化的绝对标准，没有说做到某个程度就是精细化。在不同的历史阶段，不同的行业，不同的企业，处在不同的阶段，管理水平如何都是一个比较概念。
第二，企业永远存在一个不断提升、不断修正、不断完善的过程。严格意义上说，企业推行精细化管理不需要具备任何前提性的素质和条件。只要是个真正的企业，就可以搞精细化管理，那就是对照你的过去，也可以对照你的同行，或者对照你的标杆企业来分析。当然，这需要系统考虑，但实际推进仍然是一个阶段一个阶段的，是一部分指标一部分指标的。中小企业可以立即着手的事情，可以同时展开，也可以先选择其中的几件事做起来。应该说，此时你已经在推进精细化管理了，尽管不够全面，也没到位，但那一定是精细化的一个过程。
第三，精细化管理依然比常规管理要做得更通透，那么会不会加大管理的成本呢，绝对不会。现在中国很多企业管理非常粗放，表面看你做事很快，实际上你是缓慢的。你的很多规范整理没花什么时间，但后来由于规范不到位带来的最终效果上的麻烦将要付出更大的代价；你很多东西前面没说清楚，后面要去弥补这个没有说清楚带来的混乱，会付出更多的成本。改造和维修一座旧房子比盖一座新房还困难。所以，企业真正的效率是基于规则清晰的效率，是第一次把事情做对的效率。简单地求表面上所谓的效率和简单地分析浮在面上的成本是不对的。
第四，中国企业多数目前管理基础还相对比较薄弱，很多企业目前还在进入规范化的阶段，有一些企业可能到了规范化向标准化过渡的阶段。按照“四化”阶段发展分析，离数据化、信息化还有很远的路要走，在这种比较差的基础上启动精细化管理，启动之初的一段比较短的时间内，效率会有所下降，成本会有所增加，这是肯定的，要承认这一点。因为需要停下来，重新思考一些问题，要为过去的不足补课，要为以前扭弯了的东西整形。这种成本的增加也不能怪到精细化的头上来，只能是为自己过去补课交出学费和修理费用。
用一个例子来说，很多企业在营销队伍的管理上经常犯一个错误，企业和业务员之间是简单的公司和销售商之间的关系，企业把产品卖给了业务员，业务员再把产品卖给客户，业务员简单的用业绩来拿提成。
这样做不能说一定就是错的，但是这样有很大的麻烦，业务员和你之间仅仅是商业关系，你给我一个价格就什么都不要管，这样未来的麻烦非常多。比如说市场上的价格管理你就管不住，市场上的实际状况你就不知道也不想让你知道，怎么帮助客户成长你也就没有办法，新产品怎么开发你就很迷茫，你也没办法思考如何维护企业品牌，更不用说你的团队如何互相支持，不用说你的客户信息怎么共享。
精细化管理认为营销不能这么做，要把营销的里程碑设计出来，每个人是在里程碑当中的一个环节，团队合起来做成一个业务，而不是单兵作战做推销，更不是公司把东西给业务员转卖给客户。很明显，你要重新去这么做，你又要保证公司过去的单子轻易不会丢掉，业务员轻易不会跑了，那么你就要付出一笔很高的学费。比如说，可能首先需要把业务员的客户信息全部归拢到公司来，不管是已展开业务的，还是正在谈的，还是刚刚接触的，还是准备接触的，这些数据都要收集上来，这才是真正意义的市场，市场是消费者和意向消费者的总和。由于过去是提成制，人家做成业务了才能把客户信息告诉你，你现在就要把这个信息收上来，你不拿出一部分代价来是根本拿不回来的。假如我们开一个意向客户的讨论会，对这个会有贡献的人给予一定的奖励或者补偿；假如公司设计一个“意向客户登录制”，谁登录了公司就支持他，谁没登陆录后做成了单子也不给他提成，这样就必须为没有做成的业务买单，这个代价自然就高了。但是，这个代价不是引进精细化管理带来的，而是过去错误的指导思想和错误的管理方法造成的漏洞，弥补这种漏洞形成的代价。推行精细化管理在短时间内可能会提高成本，但是其实也是为过去的错误埋单。
有人问精细化管理与过去讲的基础管理有什么区别？确实所有管理就其根本原理上没有什么区别，只是着力点不同，方式方法不同而已。首先必须承认所有企业的基础管理，都是精细化管理的一部分，比如很多企业在做5S，做客户关系管理，做定编定岗定员，在上ERP，这些都是提高管理的方法。《中国质量报》